Сергей Труханов: «Сейчас мы — полноценные менеджеры проектов, от которых требуют экономической отдачи»
Обычно архитекторы увлеченно рассказывают о творческой стороне своей работы. Глава T+T Architects решил поговорить о другой — может, не такой обаятельной, но не менее важной стороне жизни любого архитектурного бюро
Что такое архитектурное бюро как бизнес? Чем принципиально отличается его функционирование сегодня и, скажем, лет 10-15 назад? С какими кризисами сталкивается этот «рабочий организм» и как их преодолевает? Как удержать в команде старых сотрудников и привлечь правильных новых? На эти темы архитекторы рассуждают не так часто, сегодня один из таких нечастых случаев. Собеседник Бизнес ФМ — руководитель архитектурного бюро T+T Architects Сергей Труханов.
Сергей Труханов: За минувшие 15 лет ландшафт рынка изменился радикально, а если говорить о Москве, то запрос на архитектуру в 2010 году был принципиально иным. Тогда речь шла скорее об очаговом характере работы, автономных авторских кейсах, воздействующих на среду точечно. Сейчас столица перешла к комплексному подходу, когда трансформируются целые районы. Несколько раз перевернулись страницы глобальных трендов в индустрии. В начале 2010-х у всех на устах была идея переупаковки исторического наследия в современные пространства в формате редевелопмента. Затем, устав от однотипных фасадов, все стали соревноваться в их оригинальности. Набрав очки в этой дисциплине, рынок сделал ставку на благоустройство, работу со средой, концепцию 15-минутного города, мастер-планы. Любая деятельность приобрела более системный и прагматичной характер. Совершенно иным стал и конкурентный состав в профессии, ведь 15 лет назад полностью автономных коммерческих бюро было не так много. Значительную часть рынка занимали крупные институты и их наследники, и часто большие бюджеты/проекты забирали себе приглашенные иностранные звезды. Архитектура как бизнес с нуля только зарождалась и по многим признакам была стартап-историей.А что изменилось в требованиях к основателю бюро, к команде, к самой модели бизнеса?
Сергей Труханов: Безусловно, изменился подход к ценообразованию в работе. Раньше многие рассчитывали стоимость и бюджеты, опираясь на нормативы, например МРР (московские региональные рекомендации). Сейчас все отталкиваются от гибких рыночных механизмов, где ценовая планка учитывает опыт, имя, компетенции, формат проекта, успех коммуникации с заказчиком. В 2010 году руководитель должен был быть идеальным вдохновителем, а на бюро в большей степени смотрели как на творческую институцию. Компании работали скорее на подхвате у строительного сектора, закрывали их потребности, мыслили тактически, а не на долгий срок. Сейчас без стратегического мышления, риск-менеджмента, обеспечения устойчивости модели выжить, а тем более масштабировать бизнес просто не получится.Обычно в жизни человека кризисы следуют практически с рождения до преклонных лет. Архитектурное бюро как организм, наверное, тоже сталкивается с кризисами. С какими?
Сергей Труханов: Раньше растущие команды чаще натыкались на творческие кризисы, слишком долго концентрируясь на какой-то идее, авторе, шаблоне. Рано или поздно это приводило к исчерпанию первоначального импульса и тупику. Сейчас уместнее говорить о кризисе ценностей в компаниях. Если мы рассматриваем бюро не как институциональное явление, а как полноценный бизнес, то получаем соответствующие требования и издержки. Чтобы вести дело вперед, уже недостаточно одного творческого видения отдельного человека, пусть даже крайне компетентного и талантливого. Сегодня мы должны прежде всего создавать ценность для клиента, а кризис ее внутреннего понимания становится одним из самых сложных испытаний. Для успеха важно осознавать: почему ты нужен, актуален, уникален для заказчика, как твое предложение способно заинтересовать его. Причем все это рано или поздно теряет актуальность и проводить переоценку приходится постоянно.При этом, например, архитектурные бюро в среднем делают ребрендинг заметно реже, чем другие компании. С чем это может быть связано?
Сергей Труханов: Есть два основных типа архитектурных брендов. Первый завязан на громком имени, имидже основателя, который выступает в качестве двигателя маркетинга компании. Часто это так или иначе отражено в названии, айдентике, и такому бизнесу ребрендинг просто незачем. В бюро, где нет персоны-локомотива, необходимо наделять бренд смыслами, ценностями, характеристиками, которые помогут отстроиться от конкурентов, создать правильное позиционирование. Таким компаниям крайне рекомендуется время от времени проводить внутреннюю и творческую ревизию на тему актуальности, соответствия выдаваемого продукта запросам клиентов. Пересборка и донастройка позволяют адаптировать бизнес к обстановке на рынке, настрою команды, заявкам, которые поступают со стороны заказчиков.О кадровых проблемах сегодня не говорит только ленивый. Но если речь идет о сотрудниках, выросших вместе с бюро, — как удержать в команде, как сохранить их азарт и интерес к компании?
Сергей Труханов: Это, возможно, один из самых важных аспектов в работе бюро как творческой среды, коллектива и бизнеса. Удержать сотрудника, который проработал у тебя 10 лет, деньгами очень сложно, ведь сколько бы ты ни предложил, всегда найдется кто-то, кто сможет платить больше. Секрет в том, чтобы давать людям новые возможности, вручать те рабочие инструменты, которые позволят разбить «стеклянный потолок». И это история не про HR-уловки и формализм, а про индивидуальный адресный подход к каждому человеку. Кому-то нужны дополнительные компетенции, задачи и вызовы, которые прокачают его как специалиста. Другим важен рост масштабов, а иным не хватает автономности, творческой свободы, возможности руководить и влиять на решения. Есть и те, кто стремятся к публичности, хотят стать голосом бюро на переговорах, на мероприятиях, в информационном поле. Руководителю важно не просто понять, чего хочет сотрудник, а предоставить ему сценарий и возможность входа в новую роль. К тому же необходимо, чтобы человек не переставал ощущать, что усилия, которые он приложил, дают свои плоды, обеспечивают заработок, рост бренда, от которого он получает персонализированные дивиденды. Это приобретает особое значение для вовлеченности сотрудников, работающих в компании долго, но не на руководящих постах. Одна из частых проблем бизнеса — уделять недостаточно внимания мотивации того, кто эффективно трудится, но не хочет менять должность. Круг глав департаментов ограничен, да и не все склонны к управленческой деятельности. Если человек стабильно делает свое дело, не хочет никуда уходить, то ему все равно нужно расширять горизонт возможностей и желаний. В данном контексте есть механизмы партнерства, участия в прибыли, бонусов, которыми не стоит пренебрегать.С учетом того, что рабочие ожидания нового поколения сильно изменились, как сегодня привлекать молодых архитекторов в профессию?
Сергей Труханов: Молодые люди сейчас действительно более внимательны к личным границам. Но это связано с общими общественными трендами и больше влияет на стиль работы, а не на финальный результат. Сотрудник, только начинающий карьеру, требует особого подхода к мотивации, обучению, включению в команду, и так было всегда. В молодого специалиста нужно активно инвестировать средства и время, быть готовым, что на первых порах отдача будет минимальной, и это нормально. Нельзя просто посадить новичка за компьютер, сказать «делай», удалиться по своим делам, а через месяц требовать топовых результатов. Это огромный стресс и моментальный надлом темпа роста специалиста, желания работать в компании. В архитектурной среде менеджмент развития сотрудника требует еще больше внимания, времени перехода от одного этапа к другому.Тогда лучше талантливый новичок или крепкий средний специалист?
Сергей Труханов: С позиции деловой прагматики безопаснее всего нанимать крепких специалистов со средним по рынку опытом. Такие люди обычно составляют ядро коллектива, на котором держится бизнес-модель, эффективность и стабильность ее работы. У молодежи другие преимущества, приоритеты, иной формат работы в целом. К таким сотрудникам нужно деликатно подбирать ключи с точки зрения мотивации, эмоционального настроя и рабочей эмпатии. Взамен они дают свежие идеи, актуальный взгляд на вещи, быструю адаптацию к меняющейся картине мира. Какие-то их идеи в принципе не реализуемы, но дают тот самый свежий взгляд вне профессиональных паттернов, который может направить проект в нужную сторону.
Бизнес-центр MISTY. Фото: T+T ArchitectsВопрос, без которого сегодня, как мне кажется, не обходится уже ни одно интервью, и наше тоже не обойдется: насколько ИИ, VR, развитие цифровой среды оказали влияние на архитектурный бизнес? Что оправдало ожидания, а что не совсем или даже совсем не?
Сергей Труханов: Сначала мы, как и многие, действительно были полны ожиданий от новых цифровых возможностей. Впрочем, в определенный момент стало понятно, что подлинной революции в индустрии не случилось. Так, если говорить о VR и AR, то основным препятствием стала сложность управления гаджетами и эргономика. Не все готовы надевать шлем и манипуляторы, пользоваться ими длительное время на постоянной основе. Для одних это тяжело и неудобно, другие испытывают головокружение, женщины-клиенты не в восторге от идеи испортить прическу на весь день и так далее. Магистральный тренд в контексте нейросетей — упрощение и ускорение рутины. Они позволяют создавать и улучшать форматы подачи материалов, быстро и недорого рисовать рабочие анимации, эскизы, вести аналитику. Мы получаем оптимизацию времени и рабочих ресурсов, возможность взять на себя задачи, которые раньше отдавали на аутсорсинг. Нейросети — хороший, качественный помощник с точки зрения продакшена, подготовки презентационных материалов. Но важно подчеркнуть, что было бы большой ошибкой пытаться отдавать на откуп ИИ генерацию идей. Только человек может и должен формировать их в голове, прорабатывать вручную и лишь затем использовать ИИ. В противном случае бизнес, почерк бюро, качество и оригинальность можно легко завести в тупик. Авторская архитектура, доверие клиентов к бренду и нейрослоп — вещи несовместимые.По вашим оценкам, насколько конкурентен архитектурный бизнес в России сейчас и как менялась картина за последние 10 лет?
Сергей Труханов: Раньше российских игроков было не так много, а ниши спроса закрывали иностранцы. Пробиться через барьер зарубежных брендов в Москве было сложно, что сильно влияло на порог входа в бизнес. На молодые бюро смотрели со скепсисом, а команды часто не выживали первые два-три года после запуска дела. Сейчас Москва активно поощряет развитие локальной индустрии, внимательно относится к новым именам, бюро, информирует об их деятельности, вовлекает в различные программы и конкурсы. К тому же рынок хорошо сегментирован, что позволяет гибко играть с ценовыми планками, выбирать подходящие проекты, заказчиков, разделять продукт между несколькими подрядчиками. Например, одному бюро заказывают концепцию, второму интерьеры и МОПы, третьему благоустройство и так далее. Однако хоть работы в целом хватает на всех, плотность индустрии стала выше и на каждый заказ претендует больше участников. Изменился и общий вектор проектирования, уйдя в коммерческую сторону. Архитектурное визионерство стало уделом единиц, а сама профессия в первую очередь решает именно бизнес-задачи. Работа должна быть оптимальной по затратам, хорошо и дорого выглядеть, продаваться быстрее, работать эффективнее как девелоперский продукт. Именно такой спектр задач сегодня ставит перед бюро рынок. Сейчас мы не просто творческие мастерские, а полноценные менеджеры проектов, от которых требуют экономической отдачи.До недавних пор все считали, что мир, архитектурный в том числе, вот-вот станет единым, но сейчас картина несколько иная. Как думаете, может ли архитектурная индустрия разбиться на автономные блоки по странам и регионам?
Сергей Труханов: В архитектурной среде действительно витали идеи утопического будущего, где границы стерты, а бюро могут свободно вести бизнес в любой стране. В итоге приблизиться к этой мечте удалось, пожалуй, только самым звездным специалистам. Они и сейчас в меньшей степени ощущают на себе ограничения протекционизма, имея возможность быть космополитами. Дело в том, что при всей интернациональности профессии каждый рынок весьма недружелюбно относится к внешним конкурентам. Все стремятся максимально поддерживать и защищать своих на законодательном, нормативном, налоговом уровне. Например, в Японии насчитывается огромное количество студий и наблюдается жесточайшая конкуренция за клочки свободной земли даже среди местных команд. В арабских странах традиционно очень сильны позиции бизнеса из Великобритании, но и ему приходится отвоевывать буквально каждый большой проект. С прагматичной точки зрения внешние кейсы сейчас скорее помогают повышать к себе лояльность внутри страны, а не закрепиться где-либо еще.Так в итоге, что сложнее: построить успешный бизнес, оставаясь художником, или добиться архитектурного признания, мысля как предприниматель?
Сергей Труханов: Я думаю, усидеть на двух стульях в любом случае не получится, ведь даже творческий бренд сегодня — бизнес-актив. Индустрия все больше коммерциализируется, но это не хорошо и не плохо, а лишь следствие времени, адаптации к обстановке в стране и мире. Каждый выбирает собственную стратегию, объем и формат заказов, типологии, но главное здесь — оставаться последовательным. Если метаться из стороны в сторону, то и компания, и команда, и творческий стиль быстро разбалансируются. Если делать свое дело хорошо, то самый прагматичный объект получит признание, а если плохо, то никакой полет фантазии проект не спасет.
